人工智能常被视作法律行业未来的核心驱动力，但其蕴含的变革潜力，远非单纯的算法所能概括。
在国际法律事务所管理联盟（COLPM）近期举办的 “动荡中的领导力 —— 驾驭大型律所的人才、技术与文化” 网络研讨会上，近 70% 的参会者预计，人工智能将在一到两年内给法律行业带来显著变革，且多数人认为，这场变革已然拉开序幕。这种对 AI 的乐观预期，在汤森路透《2025 专业人士未来报告》中亦有体现：44% 的法律界领袖将 AI 列为变革性技术，另有 36% 的领袖认为 AI 将产生巨大影响。
然而，30% 的法律专业人士坦言，自身所在机构在 AI 应用方面进展迟缓。尽管人们对 AI 存在 “幻觉”（即生成虚假信息）、引用不准确等问题的担忧尚未消散，但阻碍律所拥抱 AI 的关键，并非工具或技术本身，而是领导力的缺失。
随着各大律所纷纷投身现代化转型浪潮，其能否在竞争中脱颖而出，关键不在于是否掌握 AI 技术，而在于领导层如何引导 AI 的应用。新时代呼唤一种以人为本的驱动模式：领导者需清晰描绘愿景、引领变革进程、重塑组织文化，并重新激发员工的活力。盖洛普《2025 全球职场状况报告》凸显了这一任务的紧迫性 —— 全球仅半数员工能清晰理解自身工作要求。缺乏强有力的领导，即便最先进的工具也可能引发混乱、导致员工消极怠工，最终错失发展良机。
战略决策：树立正确愿景
AI 的成功应用始于高层决策。汤森路透《专业人士未来报告》强调，那些拥有清晰且公开的 AI 战略的律所，借助 AI 实现收入增长的概率是其他律所的两倍。但仅有愿景远远不够，还需清晰传达并通过协作来塑造。
遗憾的是，律所内部的诸多战略讨论往往局限于一小部分决策者，通常是特定的律师群体。而那些最熟悉 AI 能力和投资回报（ROI）的人 —— 多为技术、创新或知识管理岗位的专业人士，却常被排除在外，或仅在临时需要时才被咨询。这种脱节的做法抑制了创造力，延缓了 AI 的采用速度，最终导致律所制定的战略缺乏特色，难以在竞争中脱颖而出。
要取得成功，高效的领导者需做到：
1. 定义清晰愿景：将 AI 整合与客户服务、运营目标及文化价值观相结合。
2. 尽早吸纳跨学科团队参与：让 AI 融入战略制定过程，而非事后补充，共同打造协作型、AI 驱动的未来。
3. 衡量成功的标准不止于效率：尤其关注人才参与度和对客户的影响。
引领变革：建立认同感与激发动力
采用 AI 并非一蹴而就，而是一场持续的转型。成功整合 AI 不仅需要工具，更需要信任、动力以及各层级领导者的赋能。要赢得广泛利益相关者（尤其是兼具业务所有者身份者）的认同，需深刻理解个人驱动力、提升价值主张的关键因素，以及如何在个人、团队和组织层面构建具有说服力和吸引力的信息。
许多律所领导者高估了员工对变革的准备程度，同时低估了自身在培养这种准备度中所起的作用。自上而下地指令 “开始使用 AI” 难以奏效，除非领导者以身作则、提供支持并倾听员工诉求。
要有效引领变革，成功的律所领导者应：
1. 展现好奇心与持续学习精神：对 AI 实验持开放态度。
2. 保持沟通透明：尤其在 AI 的风险、局限性以及律师角色演变等方面。
3. 开展试点项目并庆祝小胜利：以此建立动力和韧性。
转型期的领导力，不在于掌握所有答案，而在于在不确定性面前激发信心与信任。
塑造文化：从追求完美到拥抱创新
长期以来，律所文化推崇精确、遵循先例和追求完美。这不难理解，因为法律文件中的错误可能引发代价高昂的严重后果。但在法律服务的商业层面，对失败的零容忍态度会扼杀创新与变革。
传统的法律环境抑制了 AI 整合所需的行为。在一个要求细致入微、时间极其宝贵的职业领域，人们几乎没有空间去经历了解 AI 过程中的混乱。领导者为文化规范定下基调。当领导者明确允许实验、承认并非每次尝试都会成功，并公开倡导勇于尝试新事物的人时，便为创新的生根发芽创造了条件。
要实现文化转变，领导者需：
1. 重新定义成功标准：在重视结果的同时，奖励努力、学习和创造力。
2. 赋能多元声音：尤其关注那些非法律背景、可能带来新思维的人。
3. 设立非计费时间代码：将用于测试、质疑和反思的时间与价值体现挂钩。
真正的文化变革始于领导者以身作则，展现脆弱性、好奇心和成长型思维，并通过行动和强化来支持这些价值观。
重新思考专业发展：AI 时代的学习模式
若律所认真对待转型，就必须重新思考能力构建方式。由于AI 通过自动化任务使得用户无需培养底层推理能力或进行深度思考，用户的批判性思维能力会被削弱。正如乔什・库比基（Josh Kubicki）近期在《智者法案》（The Brainyacts）杂志中所警告的，过度依赖 AI 可能抑制创造力并削弱法律培训效果。
解决之道并非限制 AI，而是有意识地提升技能。具体而言：
1. 将人的洞察力与技术培训相结合：不仅教律师使用工具，更要教他们质疑工具的输出。
2. 使培训持续化、个性化：而非采用一刀切的模式。
3. 教授不可替代的人类技能：如情商、授权、辅导和适应能力。
其中，适应能力正日益成为核心的领导力和专业技能 —— 但传统的法律学徒模式通常不支持这一点。正常情况下，初级律师通过模仿上级学习。在技术快速变革的环境中，这种模式必须进化。领导层必须将学习重新定义为一项持续的、战略性的投资 —— 一项对律所竞争优势至关重要的投资。
提升敬业度：工作中的人际连接
员工敬业度正在下降，而 AI 无法解决这一问题。尽管自动化能减轻负担、助力工作与生活平衡，但它无法替代情感交流、人际连接或共同经历，也无法让人们感受到被重视。
盖洛普的研究表明，团队敬业度 70% 取决于管理者。在律所中，这一角色通常由合伙人、资深律师和主管担任，他们负责监督日常工作、分配任务和提供反馈。然而，这些人很少接受过履行人员管理职责所需的培训，但他们对于创造一个让员工感到有动力、安全且受信任的环境至关重要。
最高效的领导者会：
1. 关注关系而非仅看重结果。
2. 提供个性化支持：认可个人的动机、挑战和偏好。
3. 利用 AI 增强而非取代人的领导力：例如，工具或许能帮助提供辅导提示或识别模式，但反馈行为本身仍是一项人类技能。
他人的关注与重视是无法被取代的，这是提升敬业度的关键驱动力。这种认可感能建立心理安全感，促进人际连接，并为信任奠定基础。正是这种人文因素，将人们与其工作以及彼此紧密相连。
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